竞争理论

从经典的经济学出发，探索营销学中关于市场竞争策略的一般方法。

市场份额模型

基本定义和假设

我们认为产品的一切特质都是可以被价格化的，也就是说，无论我们自己的产品有多不好或者对手的产品有多好，总可以通过降价将某个用户争取过来 ¹ 。于是本文后续的一切模型将以货币为唯一的价值衡量标准。

通俗的解释就是：用户对产品的选择是非 A 即 B 的，针对一个需求，不考虑同时购买多种产品的情况。

新功能的影响

如果产品增加了一项新功能 $A’$，跟原有功能 $A$ 是完全独立 ² 的,即增加功能后的产品 $A^*$ 对应的用户价值函数满足：

$$ f_{A^*}(m) = f_A(m) + f_{A’}(m) $$

如果功能 $A’$ 是对所有用户带来相同的价值，那么这项改进的效果同降价相当。这里我们令 $A’$ 对应的用户群为： $m \in M’ \subset M$ 是全集的子集，，并认为功能 $A’$ 为这些用户带来相同的价值 $c$：

$$ \begin{equation} f_{A’}(m) = \left { \begin{array}{ll} c & m \in M’ \subset M \ 0 & m \notin M' \end{array} \right. \end{equation} $$

若新功能可以增加产品 $A$ 市场份额，我们来考虑一下 $M’$ 需要怎样分布？

设当前的市场份额为 $x_0$ ，能发生状态改变的用户 $m$ 需要满足：

$$ \begin{equation} \begin{aligned} f(x_0) < f_A(m) + c \ f_A(m) < f(x_0) \end{aligned} \end{equation} $$

从而这项改动能带来的份额变化的最大值 (最大收益)，$M’$ 需要覆盖全部上式中满足条件的 m：

$$ x_0 \leqslant x \leqslant g(f(x_0)-c) $$

考虑真实世界难以精确衡量每个 $m$ 对应的 $f_A(m)$，只能从统计数据数据出发进行功能设计。我们给出下述假设：

强假设的含义是：一项改进只存在两种选择——从自身优势出发进行功能增强，或从自己的不足中进行功能补强。

上述两个假设对于真实的场景而言很可能都有一定的偏差。其中弱假设一般可以通过细分市场的方式来满足条件；强假设主要是为了简化策略分析而强加的，一般不影响后面将要得到的结论。

考虑一下在价格不变的条件下，功能改进带来市场份额的提升的充分条件是：

$$ \begin{equation} \begin{array}{ll} x_0 < m’ & x \in [0,m’] \ x_0 > 1-m’ & x \in [1-m’,1] \end{array} \end{equation} $$

任意满足上述条件之一，都可以实现市场份额的提升。

改变带来的消费者剩余的提升是 $c \cdot m’$，绝大部分的改进基本都是收支平衡的，也就是成本也应该是 $c \cdot m’$，那么在相同的成本的情况下，不难看出最优的改进策略：

$$ \begin{equation} \begin{array}{l|ll} x_0<0.5 & x_0 < m’ & x \in [0,m’] \ x_0>0.5 & x_0 > 1-m’ & x \in [1-m’,1] \end{array} \end{equation} $$

虽然上述分析我们使用了强假设，且功能函数是个简单的阶梯函数，但上述结论通常情况下也成立，下一节会进一步阐述相关的观点。

竞争中的功能选择

本节主要讨论，当企业和竞争者都进行功能选择时，不同情况带来的后果。涉及到二者的行动，情况会更加复杂一些，我们先对其他的信号做一定的控制：

简单来说，这里只考虑仅两家企业在市场总量不变情况下的竞争。其他情况皆可类比。

静态市场的战略选择

先从最简单的情况入手：如果当前市场中仅有一个商家 $B$，作为第二个进入市场的竞争者 $A$，从哪个角度切入最有效？即给定资本 $C$，怎样分配资本能获得最大的市场份额。

$$ \int_M f_A(m), dx = C $$

需要满足：

$$ f_A(m) \ge p_A + f_B(m) - p_B $$

故能占有的最大份额 $M’ \subset M$ 满足：

$$ \int_{M’} f_B(m), dx + m’ \cdot (p_A-p_B)\leqslant \int_{M’} f_A(m), dx \leqslant C $$

为使得 $m’$ 最大，需要选择尽量小的 $f_B(m)$，即最优的策略应当是从 $f_B(m)$ 的最小值依次选取，直至上述取到等号。

新市场应当从当前领头羊的反向出发去吸引用户，成本最低。

类似的，对于一个已经进入了目标市场的企业竞争者 $A$，面对领先者 $B$ 的最优市场选择都是：在排除掉自身已经占有的市场份额外，从主要对手 $B$ 的市场分布中寻找最薄弱的环节，并进行用户的争夺。

巩固和补充

参考上一节 ³，我们将从自身出发的功能补强行为定义为巩固，将从自身弱点（对手的强处）出发进行的功能补足定义为补充。这两种战术是对立的，巩固本质上等价于阻挠对方的补充（防御带来的提升为负）。

本节将针对两个企业 $A$ 和 $B$ 选用这两种基本策略进行的博弈进行简单的分析。为简化分析，这里假设无论巩固还是补充，成本和带来的消费者价值都是 $C$（即不存在一个企业比另一个企业效率更优的情况）。

巩固 vs 补充

若两个企业的战术选择，一方巩固一方补充，则相当于双方在针对同一拨人进行价值 $C$ 的分配博弈。因为本节假定双方的效率是相同的，所以这种攻防对峙的情况，同一个用户两边获得的提升是相同的，他的选择不会发生改变，全局来看，一方巩固一方补充的情况下，市场份额会维持不变。

巩固 vs 巩固

若双方巩固，假定两个企业 $A$ 和 $B$ 占据全部市场总份额，并且 $A$ 的市场份额更大（ $A$ 的市场份额大于 50%，$B$ 的小于 50%）。

• 若 $C$ 很小，小到都不足以提升任何一方自身的份额，那么市场分布不会发生变化。
• 我们逐渐加大 $C$ ，使得恰好能带来 $B$ 的市场份额提升，而因为 $A$ 的体量更大，所以通过防御手段获得提升所需的成本更高，所以尚不足以获得市场份额的提升。从而投资在一定的区间内（带来市场份额变化的人群覆盖高于 $B$ 的份额，低于 $A$ 的份额）时， $B$ 企业的市场份额将会提升。
• 当投资进一步加大，可以是双方都获得份额提升时，这种全局性的投资其实可以反向理解成补充策略的缺失了，会同下一部分补充策略的结论恰好相反。这里也先说一下结果：依然是对 $B$ 有利。

补充 vs 补充

这里只针对最复杂的情况做以分析：成本 $C$ 可以帮助双方都能抢占到对方的市场，比较一下双方抢占的市场份额的大小。

我们只针对企业 $A$ 来看，将企业 $B$ 的补充转化为企业 $A$ 巩固的缺失。所以最终的市场份额变化可以用下图类比：若简化成线性模型，用相似三角形比较大小，我们不难看出，$A$ 增加的市场份额比损失的市场份额更大。

结论

领先者和追赶者的博弈

先从行业领先者（这里的定义是市场份额超过 50% 的绝对领先者）说起：从上文中的结论可以看到，对行业领先者而言，补充策略是任何情况下都优于巩固策略的选择。也就是说，需要针对自身的弱点进行补强，并且当对手有任何攻击自身弱点的攻势时（对手采用巩固策略），立即进行针对性不足（自身的补充策略），就可以抵消对手策略产生的效果。

某种意义上说，这种基于对手的行为予以响应的行为，从文字意义上来说更像“防御”，所以本文的补充策略对应与一般营销理论中的防御策略 ⁴ ，反之亦然。

针对追赶者（这里的定义是市场中有绝对强者，而自身是其次的竞争者），其目标是超越领先者或者次之的选择——保存自己的市场份额。

上一节的结论告诉我们，追赶者的采取巩固策略是最优的选择。但是基于上面分析领先者的战略，我们会发现领先者永远都会选择补充策略作为他的“防御手段”，这样，追赶者永远都没有机会实现反超，甚至一个不慎，就会进一步失去市场份额。这也是为什么真实的商场中，领先者被取代的例子很少。

策略上，采用巩固策略是毋庸置疑的，唯一的翻盘点在于：如果我们的巩固策略是领先者无法用补充策略弥补的，那么领先者就被迫也用巩固策略来弥补损失，这个过程就可以使双方的差距变小，让追赶者迎头而上 ⁵ 。

小角色的生存之道

前面的分析基本上都是针对市场上的大头，如果是市场上的小角色，能参与竞争的资本相对于大角色而言是微薄的，所以对各路领先者的战略决策不起到大的影响。这既是小角色的劣势，但同时也带来了小角色的生存机会。

小角色的基本战略和追赶者是一致的，都是以巩固策略为主；相较之下不同的是，对小角色而言，可能会存在多个领先者。所以自身定位的出发点不是以某一个具体目标的反向来确定的，而是综合整个行业来确定当前的薄弱环节。

另一方面，因为这样的薄弱环节不一定何时就会在某个大角色的竞争中就被弥补了，所以小角色的要务是稳固市场份额，而不是扩大，有限的投入要更集中的提升自身的生存能力（下一章的市场区隔部分会进一步阐述），构建出垂直化的用户群体体验，让自己在这个小领域内成为领跑者。

同时，需要牢记自己可参与竞争的成本是远逊于市场大头的，不要让自己成为市场大头眼中的竞争对手，不要站在他们的对立面；同时也随时做好撤退的准备 ⁶。

基本竞争（发展）策略

当企业发展到一定的规模 ⁷ 时，市场上的客户资源总量在一段时期之内是有限的。所以如果有其他的企业在同市场中，双方便面临着对用户的争夺。

具体来说，一般的企业利润分析：

$$ \text{企业利润} = (P-C)Q(p) $$

其中市场份额仅同自身的运营效益及定价相关，不需要考虑外部因素（或外部因素较稳定）。但当竞争出现后，

$$ \text{企业利润} = (P_1-C_1)Q_1(p_1,p_2) $$

企业自身的市场份额会受到竞争者价格的影响。

于是我们需要建立一个描述企业竞争的模型来分析这个问题。我们做如下假设：

上述假设是为了观察两个企业间的竞争而设定的 ⁸，从假设出发容易得出企业的利润同市场份额成正比，于是竞争模型即市场份额的争夺模型。从而企业为盈利而进行的竞争策略，都可以由上一章的市场份额模型所描述。

本章将从功能、价格 和 **市场定位（市场区隔）**三个方面，细致的分析各种情况下的竞争策略。

功能策略

功能策略，主要指的是企业针对自身的市场份额模型 $f(x)$ 进行优化，从而带来市场份额的提升。

资源补贴

最基础的功能战略，是基于资源补贴的方式（类似于例一中提到的方式）来实现的，其执行层面可以非常定量的描述，策略的要点在于目标的选取。且绝大部分情况，此类战略是独立的，不会影响其他战略的实施。甚至某种程度上说，资源补贴的方式也是价格战的方式的一种。部分相关的内容，我们在下一章价格策略中会进一步阐述。

资源补贴的缺点也很直接：一方面是成本和收益的性价比较低；另一方面是战略很直白，非常容易被复制，很可能就使得行业陷入价格战。

功能革新

更进一步的，是功能革新的方式，这也是功能策略中最主要的方式。关于功能方向性的战略选取，上一章已经做了比较充分的探讨，本节要讨论的问题是功能的替代性和互补性。

上一章的各种讨论，我们基本都基于功能独立假设展开的。所以这里我们先给出一个非独立的实例：

若新增每个功能都需要成本，为了使相同成本下我们能获得市场份额函数的提升最大，功能间彼此互补是最优的选择；同时应当尽量减少替代功能的出现。

真实环境中，不能通过单独售卖功能或者频繁调整价格来获取每个功能的市场份额函数以及整体的市场份额函数，所以需要有更有效的手段来判别功能的替代性或者互补性。我们将上述定义换一种表述方式：

根据第二个定义，我们找到了一种判别多种功能之间关系性的方法。大致的实现方式是，通过增加单一功能的便捷性（降低使用成本，即降低价格），以提升单一功能的需求（曝光、点击），然后观察另一个未受直接影响的功能的需求变化。

这是个困扰推荐算法很久的难题——什么叫搭配？我们很难给出一个直观的定义，也没有足够多合适的 label 好的数据进行学习。而传统的 cf 算法算出的相关商品既有相似又有搭配。所以通常的办法是同类目叫相似，异类目叫搭配，这样的解决办法显然是低效的。

而对于真实的消费者来说，判断两个商品是搭配还是相似完全不存在认知上的困难，也就是说理论上这种判断可以通过数据反馈出来。本文便给出了一种判别模式。

例如服装服饰，互相之间是互补促进作用的；而大家电互相之间是需求抑制作用的；还有一些功能性日用品，需求驱动的，互相之间是独立的。

价格策略

第一章中有一个结论：叫做价格只存在长期策略。由此我们便没有进一步对价格进行进一步的探讨。

经济学中关于价格的分析已经比较全面，大体上的结论是除非价格战能拖垮对手，否则价格战对所有竞争者而言都是无价值的。大家为了寻求更高的收益，会寻求合谋提升价格至垄断价格，从而都获得最大的收益。

相比于功能提升，最传统的价格战是低效的，因为功能可以针对不同的用户提供不同的价值，从而针对性的达到战略目的；而价格对于所有用户都是一样的，为了争取少部分用户，需要付出的成本是非常高的（需要减少已经捕获的用户带来的价值）。

如果能针对不同的用户给予歧视性价格，那么价格策略就可以像功能策略一样的丰富多样。

关于价格策略方面的分析，笔者未来将用单独的分析来具体阐述相关细节，这里仅对部分常见的方法予以举例。

优惠券

针对不同的人群投放不同的优惠券是最便捷的价格歧视策略。如果能精准的定位人群，便能非常有效的获取目标用户，扩大市场份额。

优惠券的缺点也比较明显——它只具有单次的拉动左右。当用户再次进行购物决策是，因为没有了优惠券带来的价格福利，还是会回到原有市场的怀抱中。所以优惠券也成了短期价格策略。当然，可以用其他的方式来实现长期优惠——例如“活跃用户连续登录 5 天便可以领取到一张有效期为 5 天的优惠券”等等，现在的外卖平台对相关策略运营的非常娴熟，至于科学性方面，还没有看到过具体的分析。

功能单独收费

如果对于部分功能点可以单独收取价格，就可以在总价格下降的情况下，又不会损失太多的用户价值。一般公园、游乐场之类的会采用这样的价格歧视策略。对于一般的企业，也可以通过会员的方式，打包一些高级功能，并收取附加价值。

基于时间的价格歧视策略

大体上就是先高价，后低价的策略（促销也包含在此类中）。需求高的用户会在高价时便购入，而需求低的用户在低价时也会购入。这样就形成了一个完整的价格阶梯结构。

这种策略需要对应的品类天然有一个价格下降趋势和营销周期（例如高科技产品、服装服饰等等）。否则会使企业形成跟自己未来的竞争，导致高需求的用户也等待降价时购买。

定位、垂直化、市场区隔

针对市场份额模型中的价格和功能两方面，我们都没有足够的能力取得竞争的优势，那么我们如何在竞争中保证生存？

回忆第一章关于新增功能时的假设条件——新增功能都是蕴涵着一个成本 $C$ 的。通常情况下，竞争力不足除了企业运营效益方面的差异外，更重要的是各个新功能的成本（包括人力成本）投入。如果能在成本投入方面超出对手，基本上就奠定了胜利的基石。

弱者同强大者的竞争，在成本 $C$ 的问题上一定是处于劣势的。有没有办法可以使弱小者在这个环节胜出呢？

根据前文的定义：

$$ C = \int_{M’} c(m), dm $$

如果强者选择的 M 范围是远大于弱者的，那在局部，弱者的投入是有机会超过强者的。也就是说，如果针对的人群足够的小，那么不多的投入也可以建立起局部的优势，从而赢得局部的竞争。

上一章中关于小角色的探讨中知道，强者还是随时可以进入小角色的市场，并以更大的成本优势打败小角色 ¹²。也就是说仅仅做垂直化，只能为产品赢得一小段时间的优势。

平台竞争策略

基本定义

假设我们对消费者端降价，会直接带来消费者端的用户份额提升；而消费者端的用户份额提升又会带来商家端的市场份额函数的价值提升，从而在商家端价格不变的情况下，带来商家端的市场份额的提升。

平台型企业的饱和状态

双边无关状态

由定义可知，双边无关状态下的企业，其每一端的市场竞争与另一端没有任何的关联。可以简单的将两端的竞争区分开来分别处理，普通的竞争策略都可以依据上一章中的策略进行。

普通的生产企业基本都是在同时进行着两场战争——一场是争夺消费者市场的竞争，一场是在上游资源的供货商中进行的竞争。从平台市场份额函数 $f(x_1,x_2) = f_1(x_1) + f_2(x_2)$ 可以看出，两端的竞争是有相互影响的。如果其中一端的投入过大，会导致另一端能投入的成本降低，从而影响在另一端的竞争力。

企业总利润最大化：

$$ \max{(f_1(x_1)*x_1 + f_2(x_2)*x_2)} $$

其中 $f_1(x_2)$、$f_2(x_2)$ 需满足 $f_1(x_1)+f_2((x_2) = C$ 是企业可投入的总成本。

通常这个组合优化问题有唯一稳定解，双边无关状态下的竞争中，企业是可以通过自身的调整进行最优的竞争资源分配，然后再两个战场中分别执行竞争策略，并通过市场份额的变化，不断调整两边的投入。

单边无关状态

因为 $\frac{\partial f_1}{\partial x_2} = 0$ ，同时，$\frac{\partial f_2}{\partial x_1} > 0$，也就是 $x_2$ 端的市场竞争对 $x_1$ 端的市场竞争没有影响，

但是反过来，$x_1$ 端的市场竞争对 $x_2$ 端的市场竞争却有影响。很显然，我们需要将全部精力投入到 $x_1$ 端的市场竞争中来。

单边无关状态下的竞争，竞争者只需要重点考虑其中一侧的竞争策略，因为单侧的竞争对全局有决定性的作用。

有关状态

由结论 4，我们知道有关状态下是可以进行短期价格策略来影响长期效果的。或者说，在长期价格不变的情况下，通过短期的正向扰动可以带来双边市场份额的提升；这也意味着对手的一个简单的策略便可以带来己方双边市场的下滑。所以在有关状态下，企业有非常充分的理由主动或被动地进行短期价格战。

为了更全面的分析这种状态，我们需要将市场份额函数还原为原本的状态：$f_1(x_1Q_1,x_2Q_2)$，其中 $Q$ 是市场总需求。或者简写为：$f_1(q_1,q_2)$。并且我们刨除市场总量 Q 不变的假定。

有关状态的约束条件变为：

$$ \left. \frac{\partial f_1(x,y)}{\partial y} \right|{y=x_2} \geqslant 0 \mbox{ , } \left. \frac{\partial f_2(x,y)}{\partial y} \right|{y=x_1} \geqslant 0 $$

我们考虑竞争的条件下，市场中的几个企业都进行有效的短期价格战（可以理解成非同时降价，而是节奏性的依次进行短期价格战略）。如果两侧的产能都是无限的，那么价格战带来的是 $Q_1$ 和 $Q_2$ 总量的提升，对平台而言的收益也将是一直提升的。

但产能不可能是无限的，总会有一边的产能先达到瓶颈。此时，达到产能瓶颈的这一侧，约束条件无法满足随着另一侧需求的提升，市场份额函数继续提升。从而企业会从有关状态退化为单边无关状态。

有关状态是一个不稳定的状态，或者消退到市场消失；或者增长到一个单边无关状态。 这个过程中，短期价格战（只需要一小段时间的补贴策略）可以加速转化过程。且如果对手不响应价格战的化，在到达稳定态前，可以抢占双边大量的市场份额，从而在到达稳定态后使自身处于一个有利的市场地位。

平台企业的稀缺资源竞争

上一章中，通过判断平台企业所处的市场无关状态，可以将平台企业的竞争策略也归结成单边的普通竞争策略 ¹⁶。

相比与普通的竞争策略，平台企业间的竞争还有一点，相对而言比较特别的——前面提到的功能策略多数都是企业自身提供的；而平台企业的功能策略有大部分是由另一侧的特定参与者提供的，而且往往会存在一侧的某些特定的参与者会极大的影响到另一侧的生态。

将这种一个角色即可对平台另一侧体验产生较大影响的参与者，称为稀缺资源。争取稀缺资源的策略是功能策略的一种。

之所以叫做稀缺资源，主要是因为这类资源对平台企业间的竞争会起到重要影响，所以各个平台都会有强烈意愿签独家，使之成为专属的状态，引导另一侧更大的市场份额。而这类资源如果全平台提供，那么也不会对研究竞争问题产生任何有意的价值。所以本文中的稀缺资源都特指只提供给有限个平台的资源。

稀缺资源基本竞争要点

回顾一下上一章中关于功能策略选择的要点：

• 根据自身的市场份额，决定功能策略面向的用户。大体来说，就是从市场领先者的角度看其用户覆盖，寻找补足作用最强的功能进行提升。
• 新增功能与原有功能间，有互补性的效果最好，其次是相互独立，相似功能效果最差。
• 对新增功能可以选择一些更明显的策略加强其心智，形成专属市场。

这些要点对稀缺资源而言同样成立，形成了关于稀缺资源重要性的基本评判标准和一些实施措施。

本节着重分析一些在争夺稀缺资源的竞争中的相关因素。对于稀缺资源，其对应的用户价值函数：$f_A(m)$ 满足下述条件时，平台可以赢得此资源：

$$ f_A(m) > p_A + \max(\max^{\mathcal{A}}_{B \ne A}(f_B(m) - p_B) , -C) $$

其中平台自身相关的变量 $f_A(m)$ 和 $p_A$。而 $f_A((m)$ 中的重要影响因素是其另一端的市场构成（指一段时间内稳定，不会快速相应变化）。

相关的几个因素我们逐一分析：

• 先说价格因素。通常来说， 基于企业定价的统一性，平台没有办法调整价格来赢得稀缺资源。所以为了赢得稀缺资源，必须采用歧视性价格策略，针对稀缺资源单独商谈有别于其他企业的定价。
• 影响稀缺资源选择平台的另一个重要因素是平台上已有的另一侧的资源。对于稀缺资源而言，也是需要竞争策略来赢得市场份额。也就是说，市场中领先的稀缺资源希望平台用户与自身原有用户互补（稀缺资源自己会努力解决如何吸引另一侧的互补资源这件事）；稀缺资源的身份如果是行业追赶者，会更倾向于同自己匹配的用户。如果平台能在自然分配的基础上，增强目标资源的匹配，则可以提升 $f_A(m)$ 对应的价值，从而提升竞争力或者减少出价。
• 提供增值性功能，相应的功能只要可以覆盖稀缺资源（即不需要满足第二章的强假设，可以提供定制性功能），便会带来收益。

稀缺资源在平台上的资源竞争

当平台希望获取的几个稀缺资源之间所需资源上有竞争关系：

• 如果稀缺资源之间是互补关系，则只需要满足其中一个稀缺资源对另一端的资源需求，就会给其他资源带来收益。对于目标资源的分配存在一个最优化的分配，达到整体最优，最大限度的节约平台对稀缺资源的竞价成本。
• 如果稀缺资源之间是相似关系，给任何一个稀缺资源更好的资源分配，都会带来另一个的损失（也是平台损失）：$f^A(m)+f^B(m) \geqslant f_T(m)$，只看在平台端功能效用，最优策略是将全部资源都只投给其中一个稀缺资源（使公式取等），资损最少。所以平台和对应的相似稀缺资源之间最有利的合作：强强联合——选择一家，并将这一家做得越来越大。
• 如果相似稀缺资源之间的竞争无法避免，并且同时拥有他们能为平台带来的正向收益。那么需要针对稀缺资源竞争的资源（这个资源某种意义上也成为了稀缺资源）这块形成相对于其他平台的竞争优势，从而利用稀缺资源间的竞争溢价 ¹⁷，来集约成本。

关于相似稀缺资源这个问题，上述几个要点只是给出了一些特定的情况下的指导建议。有很多复杂情况需要精准的定量分析才能衡量利弊以进行决策 ¹⁸，这里略去不谈。

一些例子

优酷的竞争策略分析

互联网的视频领域是一个已经发展了许多年的市场，经历过很多阶段的变化。当前市场上的主要竞争者是 腾讯视频、爱奇艺、优酷、乐视、搜狐、哔哩哔哩等，其中腾讯视频、爱奇艺、优酷是市场中的主要角力者，并且不存在市场的绝对领先者（市场份额超过一半）。

首先分析优酷平台的无关状态——影视资源会影响到消费者市场份额的变化；但消费者市场份额的变化对影视资源市场的影响不足。所以该领域是在视频资源端单边无关的市场，市场核心竞争要点是采买视频资源。

所以早期的视频领域的竞争，基本上是视频资源之争（虽然各个平台都有很多版权争议内容）。最终竞争结果以优酷土豆合并为止，优酷在视频领域拥有了绝对的资源优势，获得了阶段性胜利。

因为资源端的市场竞争基本只受到价格因素影响，所以当爱奇艺（百度）和腾讯视频（腾讯）带着巨大资本进入这个市场后，不费很大力气就打破了原有的垄断，形成了三分天下的资本竞争之势。

由前面的分析，我们知道视频领域之所以会成为资源端的单边无关状态（短视频领域就不是这样的市场状态），根本原因是在于视频资源的产能不足。所以当爱奇艺、腾讯影业先优酷一步打开了自制资源之门时（提升产能），市场便开始倾斜，优酷从三分天下，变成了落后者。当然如果优酷在视频资源层面可以补齐差距的话，那么这一端的市场对另一端的影响还是可以抵消的。

优酷当前阶段的可以进一步增长市场的战略机会点：

• 占据更大的视频资源市场份额。一方面是增加投入获得更多独占资源；另一方面是扩大产能自己生产更多的独占资源。这个层面上来说基本上是较纯粹的资本竞争。
• 增强用户看旧视频的意愿，打开存量市场，创造更大的市场需求，同时优酷需要在存量市场中占据更大的市场份额。不过这个改变很可能引起市场从资源端的单边无关状态，变成了消费者端的单边资源无关状态。而当前优酷在消费者端的市场份额是处于劣势的，这样的转换对优酷而言是不利的。所以就当前形势而言，导致行业整体产能扩大的手段是不合适的。
• 较低的视频资源端市场份额需要带来较高的消费者端的市场份额：
  • 价格优势：更大力度的优惠券，或者更低价的会员费等价格手段；
  • 功能优势：提升用户体验，降低使用成本；
  • 独占资源方面，应与当前优酷的主要受众更加契合；同时资源之间增强互补性（可以增加不同资源之间的互动玩法）；部分特定类型的独占资源，建立有别于其他平台的专属心智，形成专属细分市场。
  • 关于快速获取新市场的产品功能设计或独占资源选取方面，需要找整个行业当前的薄弱点入手（哔哩哔哩便从二次元找到了一个切入点），并且应该寻找爱奇艺和腾讯视频无法转身的痛点进行攻击。这一点上，因为优酷自身和那两家几乎没有差异性，所以优酷基本也无法转身，比较适合用新的子品牌进行追击，例如用土豆担当此角色。
  • 需要分析优酷的用户构成和爱奇艺、腾讯视频之间的差异性，针对自身用户特性（不同于其他两者的属性）进行优化。因为爱奇艺和腾讯视频都没有市场主导地位，所以针对自身受众的优化不担心对手的复制——收益是一定高于对手的。
  • 自身的各项提升需要形成组合拳，带来相互的促进作用；减少相似新功能的开发。

整个视频领域长期来看，大的趋势还是会扩大产能，逐步向用户端的单边无关状态转化。所以要么是有能力引领这场产能提升的大潮，在有关状态的市场中通过价格战赢取市场；要么是深耕用户端市场份额，当大潮来临之时，通过用户端的市场份额优势转化成内容生产侧的资源优势。

苹果应用商店的生态分析

苹果应用商店是一个比较有意思的生态系统。从平台侧分析的话，它应当是一个有关状态的市场，也就是说无论是用户数量增长的扰动，还是优质应用开发者数量增长的扰动，都应该可以带来整体市场份额的提升。

但消费者端的需求，被另一个市场——智能手机市场上，苹果手机的份额制约住了。也就是说，当有更优质的应用出现，或者更多开发者转向苹果平台时，并不能带来苹果应用市场的用户份额的提升。

而如果一旦有一天，苹果手机本身的市场份额有下降的扰动，会带来应用开发者端市场份额的下降，从而进一步影响手机市场份额。

所以苹果必须一直在开发者端提供溢价的动力——提供更好的开发环境，提供更高的佣金回报；同时稳定住自己在智能手机领域的市场份额。

并且，苹果在打造一个更大的开发者生态环，让应用开发者不仅仅与手机一个平台的份额产生关联，开发的产品同时服务手机、平板、智能家具等多个领域，以此来扩大消费者端的产能，降低扰动带来的整体份额连锁下降的风险。

组织竞争策略

一般的组织或机构，都会同时面临两种竞争：内部竞争和外部竞争。内部竞争一方面会提升组织的战斗力，对组织的良性发展和优胜略汰的生态循环有益；但另一方面，过多的内部竞争（内耗），也会造成资源的浪费，甚至影响组织对外竞争的战斗力。本章将研究这种内外同时存在的竞争机制及其影响。

基本假设及结论

对于组织内部的成员，其通过努力提升的方向有两个：

• 针对组织的外部竞争，做出对组织提升最优的工作；
• 针对组织的内部竞争，做出对个人内部竞争提升最优的工作；

如果恰好两种提升工作是同一项提升，那么不存在选择的问题 ¹⁹；如果两种提升工作不同，就需要评估哪一种改进对个人而言收益是最优的。

对于内部竞争，提升带来的份额增长为 $\Delta y$，对个人而言总收益为 $x_0 \cdot \Delta y$；对于外部竞争，提升带来的份额增长为：$\Delta x$，个人能从这项增长中获得 $\lambda$ 比例的增长，那么对个人而言的总收益为 $\lambda \cdot \Delta x$。比较 $x_0 \cdot \Delta y$ 同 $\lambda \cdot \Delta x$ 的大小即可做出最终的选择。

由引理 1，我们有：

$$ dC = - \frac{1}{2} f’(x_0) dx^2 = - \frac{1}{2} f_1’(y_0) dy^2 $$

从而可知，$x_0 \cdot \Delta y$ 同 $\lambda \cdot \Delta x$ 的大小等价于：

$$ x_0^2 \cdot |f’(x_0)| ,\mbox{～}, \lambda^2 \cdot |f_1’(y_0)| $$

}

内部竞争对外部竞争的影响

上一节探讨了组织内成员单方面决策时的各种影响因素，本节将单独分析组织内部竞争过程中，不同角色采用的各种策略对组织外部竞争的影响。

本节假定内部竞争是良性竞争——即对组织的外部竞争没有负向影响，最多是不带来正向收益，并且外部收益会按份额分配给内部成员。

内部竞争对外部竞争的补充作用

首先还是花一点时间来解释一下内部竞争对外部竞争的作用，以免带来误区：“组织的目标是通过策略鼓励成员参与外部竞争获得更多市场份额。不带来市场份额的改进都是浪费”。

我们考虑只有两个竞争者的市场竞争，竞争者 $A$ 的市场份额函数 $f_A(x)$ ，竞争者 $B$ 的市场份额函数 $f_B(x)$ ，两者市场份额之和为 $100%$。假定 $A$ 的市场份额为 $x_0$ ，于是 $B$ 的市场份额就是 $1-x_0$。市场竞争即 $A$ 与 $B$ 的竞争，所以当 $f_B(x)$ 发生改变时，会带来 $f_A(x)$ 的变化。

假定 $B$ 最优成本方案进行了功能改进，带来了 $\Delta x$ 的份额提升，于是新的 $f^*_B(x)$ 满足：

$$ f^*_B(x) = \left{ \begin{array}{ll} f_B(x) & x < 1 - x_0 \ f_B(x_0 + \Delta x) & 1 - x_0 \leq x \leq 1 - x_0 + \Delta x \ f_B(x) & x > 1 - x_0 + \Delta x \end{array} \right. $$

对 $A$ 的市场份额函数 $f_A(x)$ 的影响为：

$$ f^*_A(x) = \left { \begin{array}{ll} f_A(x) & x \leqslant x_0- \Delta x \ f_A(x_0 - \Delta x) & x_0 - \Delta x \leqslant x \leqslant x_0 \ f_A(x) & x_0 < x \end{array} \right. $$

$A$ 当前的市场份额为 $x_0 - \Delta x$，若使用降价的方式夺回 $\Delta x$ 的成本为：

$$ \int^{x_0}_{x_0-\Delta x} f^_A(x) - f^_A(x_0) dx \equiv 0 $$

也就是说，仅通过最低成本方式占据的市场份额是不稳定的，对手可以近乎零成本的夺回市场份额。所以占据市场份额的工作，必须伴随着对新占份额的巩固。

企业需要这种巩固效果，但宏观上，通过观察市场份额的变化或者整体营收的变化都无法观察这种巩固优化的具体效果，只有对手才知道这件事对他们造成了多大的影响。对无法评估的事情便无法准确的激励，只能通过其他策略促进这种巩固的发生。而企业的内部竞争正是这样一个提供巩固手段的有效机制 ²⁰。

本章也试图定性地回答这个问题：怎样的组织结构能够提供最好的外部扩张能力及内部巩固能力，使得组织作为一个整体更有竞争力。

内部竞争中领先者的影响

领先者如第一章中的定义，其在组织内部竞争中的市场份额超过 50% 。也因此，我们可以假定领先者的整体功能结构 $f_A(x)$ 同组织的整体功能结构 $f(x)$ 是基本一致的\footnote{从后文的策略分析能看出，未来的发展也将使两者的趋势更为一致}。

若组织中存在领先者，由第一章可知，无论是领先者，还是组织中的其他成员，都倾向于从领先者的反向出发进行功能改进以增加市场份额。而组织的功能结构同领先者的功能结构一致，意味着组织内部竞争导致组织整体倾向于攻击策略。

针对推论中的抑制效应，提一种解决方案：让领先者担任组织的负责人\footnote{将组织内领先者的领导者任命为组织的领导者，并相信一段时间内其对领先者依然有较强的影响力；或者他兼任两职}，并相信组织的成功对领先者而言会有更大的价值。那么领先者就会采用自我抑制的方式，来避免成本浪费，创造更大的组织价值。

若组织中没有领先者，组织内部的各个成员都会倾向于从自身出发，不断增强自身的方式来提升内部市场份额的增长。从整体来看，这样的局部优化累加的效果也使组织看起来是从自身出发进行的功能优化，对组织而言，组织整体展现出来的是采用了防御策略。

有关内部竞争中互补和相似功能的影响

组织中一个成员进行了一项功能改进，这项功能对于组织中成员的已有功能可能会构成：独立、相似性、互补性。

• 对于独立的功能改进，不会对竞争态势产生额外的影响；
• 相似功能的提升会带来已有功能价值的下降，若相似功能分属于不同的成员，则大家彼此有更充分的动力优先提升相似功能。
• 互补功能的提升会带来已有功能价值的提升，若互补功能分属于不同的成员，则大家彼此有充分动力抑制互补功能的开发。

部分实例解读

平台内部的资源竞争

本节将组织竞争策略再次回归到平台竞争层面。因为平台的价值优势更多的是来自于平台上的资源，所以如何引导平台上的内部竞争，使之对平台整体发展有利是非常重要的。

平台内部竞争的条件

有关状态不会产生平台内部竞争。因为平台两边的资源都充足，不需要依靠竞争来争夺资源；

单边无关状态下，无关的一边也不会产生内部竞争，理由同上。

将视角转向平台中会产生内部竞争的资源侧，从某一个资源的视角来考虑内部竞争问题：

• 因为平台处于竞争中，也就意味着资源自身其实是有其他可选项的。即资源不一定必须在当前的平台竞争中取得胜利，它可以转战到其他平台，或者分配自身内部资源，在各个平台中谋取最优竞争收益。
• 平台外部竞争中的提升，只对那些在平台上渠道占比高过平均值的资源有价值，对其他情况的资源而言，不一定是好事情。
• 影响资源选择的因素，最重要的是平台另一侧（无关侧）的资源，平台在无关侧的市场份额越大，越可以激发有关侧的更剧烈的平台内部竞争。
• 内部竞争越激烈，对平台无关侧的功能价值就越大，从而提升平台无关侧的竞争力（市场份额），进一步影响有关侧的竞争积极性。

平台的内部竞争策略

从上一节的分析可知，平台的发展策略，除了扩大规模以外，另一个要点就是促进平台内部竞争。