组织的基本构成
非正式组织
组织是可以自然产生和存在的，但往往短期存在的组织方式，会被人们用“合作”这一说法取代。
假如有两个司机都要通过一条狭窄的山路，但路被一块巨石挡住了，至少两个人才搬得动。可以预想，前面的司机一定得把车停下来，等第二个人来，以解除力量上的限制。第二个司机同样也需要这样的合作。
只要合作是“有效率1”的，那么合作就天然存在持续的可能性。如果存在一个适合的自由市场，这种合作就可以通过交易的方式继续延续。
但天然就有效率的合作方式 2，往往意味着标准化的能力模型，和可替代的合作方 3。这样的合作模式就如同现在的劳动市场招工，进而可以形成一段时间内合作的组织。
以交易形成的合作方式，自然会非常容易以交易的形式被终结。例如当其中一个合作者找到了另一个更有效率的合作方时，就会终止与原有合作者的交易，转向新的合作方。例如跳槽就是典型的更换合作者的方式之一，类似的，当今的职业运动场上的各类交易，都充满着这种变化。
正式组织
上一节中的合作方式也可以形成组织，但仅以交易形成的组织依然被笔者归类到了非正式组织这一概念中，原因是这种合作有效率的组织模式依然缺少了一些通常人们想象中的组织应蕴含的一些灵魂。例如我们总是觉得组织是需要有组织文化的，组织是一定程度稳定的，组织是需要长效的，等等。所以在本章中笔者依然先以这样的名词来分别对待这两类组织，进而产出清楚组织的核心要点，后续的章节中，则会回避这种主观性很强的定义。
生活中还有很常见的一类组织，大家搭伙一起做事情，却几乎不考虑效率，例如经常一起组团逛街的小伙伴，一起追星、聊八卦的小圈子，一起旅行的驴友等等。从这些组织的存在来看，效率并不是组织的必要条件，这也是为什么笔者不把恰当形式“合作”等同于正式组织的本质原因。
回到非正式组织的案例，从非正式向正式过渡的过程，一个核心变化是：向持续性转变。而以这个标准来考察上面提到的这类非功利组织，会发现依然是其之所以成为组织的核心要点。
所以组织的本质是“长效性”，而不是效率。
长效性的经济学特点
产业组织理论中认为，企业（组织）的价值是将交易内部化，进而降低了交易成本。
为什么交易内部化就可以降低交易成本呢？甚至在一些大公司呆过的人会更有体会，内部交易反而会走向双寡头交易，相比于自由市场，交易成本甚至会提升。但更多的时候，我们还是觉得交易内部化才能解决更多的效率问题。
类似的，产业组织理论中也描述了企业扩张的路径：横向一体化和纵向一体化，其中纵向一体化就是希望上下游的产业都收归于组织内部，进而获得更好的效率。背后的原因，是企业内部才能获得更定制化的解决方案，进而获得效率的提升。或者用长效性来解读的话，就是稳定的长效性合作存在，才会带来针对性的改进，进而形成更好的社会分工，于是提升了效率，变相降低了交易成本。
交易内部化，本质上是指组织的长效性，带来了组织内分工的针对性改变。这个结论也揭示了组织的核心特点：
- 从最终表现来说，组织是追求长效性的合作方式；
- 从执行层面的特点来说，组织有能力在组织内驱动组织成员为之进行改变；
有了上面的第二点，就比较容易理解为什么大部分的组织的组织形式并不是制定一个自由市场让大家都能很低的交易成本的方式进行交易。因为对于自由市场中的角色，追求价值最大化是他们的目标，最优解决方案是找到更匹配当下自身产品特点的需求进行交易，而不是为了某种特定的目标改变自己的产品。尤其是当一个组织陷入困境时，需要组织中的人站出来拯救这个组织，而不是组织中的人都去寻找一个能获得更多利益的组织。这件事的发生，不是基于利益和效率的。
换成另一个视角，更能让我们直观的体会到什么是组织（长效性）：
组织成员愿意为一个“组织”而主动（不是被迫）改变的，这才是真正的组织。
回到非正式组织的话题，如果为了完成某个商业目标，你雇佣了很多的人，通过经济利益达成了目标，这种组织，只是形式上的组织（合同），并不是真正的组织。这样的组织就会缺乏长效性，任何不稳定的扰动产生，都会使得合同失效。
一个好的组织的案例，可以参考《海贼王》中三年之约，路飞的伙伴们为了未来能在伟大航路的后半段走得更远，都好好利用这三年的时间锻炼和提升自己。甚至更主观的一种感觉，当你视其他人为伙伴（而非雇员）时，那么你们这就是一个真实的组织了。
所以真实的组织中，不会有明确的边界，大家都会互相补位，去学习自己不擅长的事情，彼此改变以获得更好的配合。
再回归到第一节中提到的标准化能力模型这个案例，标准化的能力模型的产生：是先有了社会分工，才会逐渐形成每个分工的能力模型，然后才会进一步形成相同能力模型下的自由市场，标准能力成为了可替代性的部分。这部分的案例，后面的章节中讲到流程部分时也还会再次讨论。
长效性与效率
从前文的推演中，刻意区别了：长效性不代表效率。但是长效性在真实世界中，很多时候也都会带来对效率的正向影响。当人们追求长效性对效率的正向影响时，这种行为被成为“长期主义”。
最简单的长期主义的理解：人们需要通过学习来提升自己的认知水平，进而才有可能完成一些更高深的事情。所以很多有门槛的事情，是需要长期主义的坚持，最终“守得云开见月明”。所以生活中我们可以听到很多长期主义带来的共情的案例：谁谁谁坚持怎样的事情坚持了很久，最终得到回报。例如“卞和献璧”的故事：“吾非悲刖也，悲夫宝玉而题之以石，贞士而名之以诳，此吾所以悲也。”
长期主义似乎是人类共同的一个共情点，一种生来的追求。
但长期主义本真并不意味着效率。例如最近的新闻，一个考生为了上清华大学，已经复读和重考了 12 年。
正确方向的长期主义，最终可以带来效率的提升。但错误方向的长期主义，最终只能是向着相反的方向越走越远，这种长期主义，可以称为之固执、偏执等等另一类人们并不喜欢的品质特点。
幸好人们是可以通过历史的经验学习和进化的，所以对于长效如何能成长为长期主义，积累了一定的经验和认知，让长期主义的可靠性更强。但反过来，在组织这件事情上，尤其要留意长效性同长期主义的区别，组织是天然追求长效性的，但这并不意味着长期主义。
比较典型的案例，宗教是有非常强的长效性的，但是宗教的长效性并不能像我们理解的那样，称之为长期主义。类似的，中国传统文明也是有非常强的长效性，但是在特定时期，这种长效性反而变成了进步的阻力，不仅没能形成长期主义，反而变成了固步自封，所以才需要打破传统文明中阻碍效率的共情点，寻找可以兼顾效率的共情，或者新的值得坚持的长期主义。
长效性的本质：共情
长效性时组织的最终表现，是果而不是因。这一节要研究的，就是：究竟是什么因素，带来了长效性？
回归到组织的成员的视角，什么会驱动一个人形成长效？
人的两类基本动机：功利动机和共情动机。其中功利动机是有目的的，于是更好的解决方案是如何能更有效的解决其目的。这类的解决方案，不会形成长效性，因为如果发现更好的解决方案，一定会抛弃原有解决方案。而共情的解决方案，是人基于已有的共识，去寻找新的共识的过程，这个过程本身就是长效的。长效性的本质，应当是 gong’qing。
更具体的，我们透过共情来考察组织的形成，以及组织执行层面带来的特点：
大家愿不愿意合伙干事情，很大的因素不是能力，而是“是否知根知底”，或者“彼此相互认同”。如果都用共情来考虑的话，会很直观的概括成：彼此有共情；而反过来，如果一群人彼此有共情，则它们也很容易基于共情一起交流信息（创造新共情），这种形式是长效的，所以自然就会形成组织（例如一起逛街、一起八卦、一起旅行）。
另一个角度来看，共情是具有很强的对个体的改变能力的：
- 人是有意愿因为共情而影响功利动机的选择的；
- 影响功利动机的改变，最终需要带来更好的共情体验；
案例 1：婚姻和爱情
爱情的出发点，大概率是人的动物性：荷尔蒙带来的冲动，吸引两个人彼此靠近。但荷尔蒙应当是典型的功利动机，带来的结果就是，理论上爱情应当不被所谓的伴侣所约束，是自由的；以及恋爱中的人不时会形成的灵魂拷问：“你是不是我的百分百女孩（男孩）？4”
但当爱情中的男女，超越了荷尔蒙，进而追求共情带来的快乐时，彼此一起经历过的事，形成的两个人才懂的编码，以及共同的价值观，就成为了他们最宝贵的财富。而这个过程中，双方会愿意改变自己，以获得更好的共情体验，当有了这种动力并最终形成了相当程度的共情后，他们两个人就真正成为了一个组织，走向了婚姻，组成了家庭。
所以能长久的爱情，是彼此愿意为对方改变，并且这种改变或妥协可以带来快乐的状态。这也是社会发展，总是能从动物性逐步走向稳定的家庭关系的原因之一。
而当今社会，越来越多的人更加自我，认为要找到一个无限包容自己的人，这样的选择是典型的功利动机，这样的人最终很容易就会发生类似于出轨，觉得厌烦现在的伴侣，追求新鲜和刺激等等的行为。但这种选择的结局也已经注定：他很难获得一个长效的组织，获得共情的体验。也就是有些很自我的人常抱怨的：为什么找不到一个懂我的人。
案例 2：组织中的加班文化
当大家聊起 996，聊起企业的加班文化时，会深恶痛绝，觉得反人性，甚至举出很多企业的“无良”做法：提供晚餐、提供 9 点的班车、提供晚上的健身设施等等。但真正回归到自己身上时，往往加班的最直接原因是：周围的同事都没有走。是共情的因素导致了因此人们改变了自己的行为，为了更好的融入这个组织。
回归到组织长效性的角度来聊加班文化，加班本身如果不具有长效性的话，那么这样的组织动作也是没有实质的长期价值的。具体来讲，重要的不是加班与否，而是加班的人是否因此而感觉到更快乐。
例如大部分的创业企业，都要面临加班的问题。但是大家觉得是在为了自己的梦想奋斗，而且这种改变带来了更好的共情（离梦想更近），那么加班就不那么痛苦了。类似的，很多新员工在第一次参加双十一时，有种特别的荣誉感，并不会因此觉得痛苦，而是获得了更多的共情，这样的加班就是长效的，就是合适的。但如果大家对于加班这个话题已经变成了第一段中描述的那种心情，虽然还是共情带来的加班的结果，但这样的加班已经在损伤这种共情了，这就是对组织有伤害的事情了。
业务组织的三个管理维度
有共情就可以形成组织，婚姻是组织，家庭是组织，小团队也是组织。这类的组织更偏向于自组织形式——不需要很明显的组织力就会产生的组织。还有一类组织，例如商业组织（企业、工厂），职能组织（政府、奥运会），有时甚至是以具体价值为目的 5 而存在的组织。
这样的组织，共情点或着共识点中，一定离不开具体价值，所以产生价值的能力会显著影响组织的共情体验，进而这样的组织是需要追求效率的。这种组织我们称为业务组织。
针对业务组织，因为效率是其重要的共情点，所以这样的组织会非常具象的形成三个管理维度：
- 面向过去，将过去的有效率的手段有效沉淀并应用于当下的，是流程管理；
- 面向现在，针对组织中各个角色信息不对称的情况，更好的调整整体的资源分配模式的，是制度管理；
- 面向未来，希望组织中的每个人都为了组织（共识）进行一些更有益的改变的，是组织文化管理；
当然，针对到实操的对象时，往往三个维度会有重叠，典型的例子：对于企业中的最基本个体，员工，对他的管理，既要求其遵守流程，保证基本的价值贡献；又要求其在企业的制度下，可以更有效的发挥他的多方面能力，物尽其用；同时又会从组织文化的维度，希望他愿意为了企业的目标不断改善自我，更好的实现企业的目标。
流程管理
流程管理是最传统的企业管理手段，而且是非常可量化（效果）的组织手段，例如节约了多少人力成本，提升了多少产能等等。而流程管理本身，是历史上的成体系的任务分工：每个工种的专业化，信息环节的高效化等等，最终共同作用的结果。
所以通常来说，一个领域中流程管理的方法是可以被沉淀，被大规模复制的。甚至可以部分跨行业进行复制。在组织管理者的维度来看，可以简单的通过交易的方式，直接获取更有效率的流程管理经验在组织中大规模复制；
制度管理
制度管理有别于流程管理的重要点在于，制度管理试图解决的不是历史上曾经遇到过的已知问题，而是需要面向未来发展的过程中，待解决的问题。所以制度要解决的是很多信息不对称的问题（每个人都没有办法快速获得全局的变化信息），以及在这种条件下，大家行为的激励相容问题。
制度管理的最终目标依然是效率，但针对具体情况的不同，所需要的具体执行方式也不同。所以不同于流程管理，制度管理方面需要匹配组织自身的信息分布情况，以及因为制度本身是需要一定强制力的，但这种强制力是源于组织（也就是共情），所以具体制度在执行层面上也还需要契合组织的共情点，或者说组织的价值观。
这两点构成了：不同的组织会有不同的管理制度，而往往外来的制度无法非常有效的解决自己组织的问题。
组织文化管理
组织文化管理这部分是当今最被误解的部分。
首先，组织文化不是解决效率问题的工具。如果尝试解决效率，要么是流程，要么是制度，所以有部分人对于组织文化的理解往往会等同于企业制度，认为文化是制度的衍生品，这种想法是错误的，甚至是相反的。是制度需要依照文化进行调整，而不是文化因制度而被塑造。
其次，组织文化解决的是组织的共识，解决的是组织中的人改变的意愿，更进一步，组织文化才真正解决组织的长效性问题，组织文化（共情）才是组织能否长期生存的最关键问题。一个没有效率的组织，只要组织文化还有活力，不一定哪天就会诞生一个合适的人帮助组织解决效率问题；但反过来一个有效率的组织，缺乏组织文化，那么任何扰动（例如增速变缓）都会导致组织中的人才的流失，进而丧失组织效率方面的竞争力，最终组织垮塌。
通常的组织管理类书籍，如果不能将组织文化部分的目标和制度部分的目标进行区别，以及无法正确的理解共情对功利的单向影响，其讨论中就会存在着一些难以逻辑自洽的部分。例如总也说不清制度（例如组织的结构）对组织文化的影响，以及组织文化这件事到底怎么带来效率？当组织文化和效率存在冲突的时候，应当如何选择？
本文后续的内容，将更加专注地在组织文化方面进行更进一步的讨论，来理解怎样的组织文化才能带来更好的长效性，以及带来对效率的正向影响。
组织文化
更好的共情
前面花了大量的篇幅得到了结论：组织最本质的形成的驱动力是共情。有了共情基础，就可以自发的形成组织。
但形成组织，并不意味着这就是一个好的组织，高效的组织。甚至还存在着套用组织框架，但本质只是雇佣关系（很弱的共情）的非自然组织。
从长效性出发，可以用组织成员为组织改变的意愿，也就是贡献的意愿来衡量组织的好坏。于是基于 “共情理论” 也就非常容易的得到结论：更好的共情可以带来更好的组织成员贡献的意愿。
这里需要进一步将共情理论中的要点跟组织结合，拆解出：更具体的，哪些因素可以带来更好的共情。
组织需要有共识
首先，组织的共情基础，是组织中的这一群人有相同的共情（共识）。同时，这个共同的共识，也是组织成员产生贡献的意愿的方向。
如果一个人同组织的整体共识不相容，那么他其实只是组织的雇员，当有更好的利益机会存在时，他很自然就会离开组织。同时，在没有利益刺激的条件下，他也没有任何为组织贡献的意愿。如果他加班，大概率只是为了更好的绩效，而不是为了组织而改变自我。一切行为都是可以用价钱来衡量和影响的。
进一步来讲，如果组织存在一些有一定自由度，涉及到选择，且不容易被量化的工作，这样的雇员会找到一种个人利益最大化的方式来工作，例如在更有自由度的工作中偷懒，或者谋私利。这件事就是传统经济学中一直较难讨论清楚的，职业经理人的激励相融的机制设计问题。尤其是，这样的工作，在目标已经很明确的项目中，还可以用共同利益来解决，但对于目标不仅仅是功利结果的项目，非常容易带来跟原本组织不一致的共识。这也是很多案例中，外来的和尚没能拯救企业，很多伟大的企业需要自己培养起来的领导者带领企业前进的原因。
对于业务组织来说，业务方向必须是组织的共识之一，因为需要组织成员为业务目标贡献。所以对于业务组织而言，所谓的战略必须是大部分组织成员可以达成共识的方向，否则如果只是领导拍板的方向，在执行层面上也一定会遇到各种不认同，各种挑战，反而会带来大量的沟通成本和效率的降低，以及在需要执行者的贡献意愿帮助业务时，得不到助力。而且这个问题不是依靠组织架构、制度设计能解决的问题。
极端情况，如果领导者认为正确的战略方向和组织的共识是不同的，那么宁可选择一个和组织共识更相融的不那么正确的方向，也不能强行推进一个无法达成共识的方向。关于这一点，在后文 " 人设不能垮 " 部分还会进一步阐述。
组织的共情，只要有共情，就能带来好的效果。例如，聚焦到组织中的小组织——某个具体的业务部门，有明确的业务目标，这样的小部门里，只要部门的同事之间的共情非常的好，哪怕都是基于内容的共情（曾经一起扛过枪，一起参加了团建，或者只是互相聊得来），对部门贡献的意愿就会非常的强。这一点也重新验证了共情本身是不区分究竟是编码的共情，还是内容的共情，抑或是观点的共情。
但扩大到组织维度，尤其是很多大公司，甚至国家这种超级大组织，基于内容的共情往往就有些力不从心——太容易被新的内容覆盖，导致内部共情出现分歧，影响共情效率。所以构建共情的编码，和基于观点的共情，可以带来更好的效果。
上升到国家维度，共同的语言就是最最重要的共情编码；而价值观，就是基于观点维度的共情。
在阿里，通过花名文化，武侠文化，其实构筑了很好的共情编码；以及后续的阿里价值观的搭建，也是非常契合于共情的观点的。阿里主要的问题，是组织没有能将这种编码和观点维持成组织的共情。当人员也会发生变化时，共情是有偏移的可能性的，这也是在《社交与传播》的研究中探讨的，关于社区较难扩大的原因。
更进一步来聊阿里的一些具体的做法，招聘时，寻找有阿里味的人的做法是契合和恰当的。但这件事其实并没有那么的重要，更重要的是，新加入阿里的人，如何逐渐让他们都具有阿里味，以及大家都对于阿里的价值观有共情。当这种共情需要用制度来约束时，已经不再是共情了，类似的做法只会让阿里在共情这件事上进一步下滑。
就现在的阿里来说，大家对阿里的共情可能只剩下基于内容的共情了。这样的企业，可能只有创始人重新回归，才能带来曾经的共情的回归和重现？当然，马老师自己大概也立不住人设了。
基于内容的共情可能带来共情的分化
对于很多的创业公司，合伙人往往是曾经的同事。同事彼此聚集在大组织的组织共情下，逐步又会形成小团体的共情，而且小团体的共情在内容共情的维度上随着时间的推进会越来越强（当然也会有边际效应）。所以这种情况就可能带来小团体的共情强过大组织的共情，小团体内部的人员会对小团体有更强的组织感。
组织内部希望杜绝小团体主义，但小团体的形成是无法避免的——毕竟小团体的这群人才有可能产生越来越多的内容共情。所以对于组织而言，尤为重要的就是在共情的编码和观点层面做建设。
当然，我们也看到一些组织为了避免小团体，对于各种部门经常进行拆解、重组，对部门负责人进行轮换管理。但这样的作法一方面本身在组织共情方面就是减分的操作，另一方面，如果小团体已经形成一定的良好的共情，这种拆解治标不治本，甚至会让小团体的共情对组织更加抵触，进一步激发小团体的共情同组织共情的分裂。
更高的共情的频率
像阿里这样的企业，曾经都形成过很好的组织共情，但依然在扩张和追逐利益的过程中，丢失了优质的组织共情。所以对于组织而言，如何维持共情也是十分重要的环节。
有了共情理论，这件事变得不再那么虚无缥缈——在组织成员的主要信息渠道里，不断提升组织共情消息的共情效率即可。简单说，就是更高的共情频率。
按渠道来区分，大体可以分为三类：
- 组织自己控制的信息渠道下，提供更多的组织共情（企业价值观）的信息；
- 组织内部的人际传播中，激发更多的符合组织共情的信息出现和传播；
- 组织外部的社会，对于组织的信息反馈中，是否能提供符合组织共情的信息；
这里拿两个具体的例子来加深理解：
组织中进行的评优活动，其实是很好的提升组织共情频率的活动，其目标不是为了奖励绩效高的员工（这种利益激励，通过制度和绩效考核就可以完整覆盖了），而是通过这样的形式，带来组织共情的更好的传播：
- 评优活动，可以让更多的符合组织共情的信息（事件）出现，创造更多的信息；
- 评优活动本身的宣传，就是企业在自己控制的信息渠道下，提供更多的组织共情；
- 评优活动中需要群众参与的部分，就是激发群众更好的人际传播组织共情的方式。
所以对于组织的评优活动本身，奖励和公正等因素不是最重要的，最重要的是组织共情的传播。所以如果恰当的时机，扩大评优的获奖数量，是更合适的做法。当然，这个过程也需要慎重，因为如果存在不符合组织共情的事件被当作组织共情传播，或者未来其中有人人设崩塌，这件事带来的危害性就极大了。
如果一个组织的组织共情具有外部性，带来的是对外部社会的价值。那么外部社会对组织的信息反馈就会不断的贡献符合组织共情的信息。这样的组织，哪怕内部并没有做很多提升组织共情效率的工作，也可能具有很强的组织共情效率。
例如一些公益组织。
另一方面，有很多高速发展的企业，给社会或者被企业的客户带来了巨大的真实价值。他们的组织成员可以很容易的从外部获得组织共情，所以往往对于高速发展的企业，组织共情问题可以很好的被掩盖，因为外部传播部分解决了这个问题。但这种状况不是长效可持续的——当组织发展速度变缓，或者业务模式成为了常态，外部反馈的组织共情的效率就会急速的下降，组织的成员就会产生巨大的心理反差，会觉得组织变了，不再是曾经的那个组织了。
这也是想说明，组织文化的建设不能等，尤其不能因为组织的高速发展、问题不体现就忽视。这样的话，在组织放慢脚步时，问题会被更突出的爆发出来，造成严重的影响。
其中，对于激发组织成员贡献组织共情的信息，理论上来说应当是最有价值的事情之一。所以如果一个公司的员工在脉脉上经常聊的是在组织共情带来的快乐，那这样的组织大概率是非常有长效性的，组织内的员工贡献的意愿会尤其强烈；反过来，如果脉脉上吐槽的都是组织共情的表里不一，那这个组织其实已经病入膏肓了。
最终组织成员认同的是组织共情，甚至大家会用组织共情来指代组织；但做组织相关工作的人千万不可以将组织成员认同的主体等同于组织自身，组织自身有可能成为组织共情 ，但没有必然性。只有做到了相当程度的组织共情，将组织自身发展成了共情编码后，这种等同关系才能初步建立。
人设不能垮，哪怕影响效率
从共情理论出发，一个重要的启示就是，人设不能垮。这一点无论是放到明星身上，放到社交类 APP 上，还是线下商业实体、品牌、IP 等等，都无一不应验。而现在，它又出现在了组织文化方面。
这里说的人设就是组织共情。组织共情包含组织的价值观、组织的战略方向、组织的业务目标，以及组织的历史，组织中人和人的羁绊（彼此共同的经历）、组织的黑话等等。这些共同组成了组织共情，形成了组织的人设，这些一切构成了让组织成员为之贡献的动机。
所以为了这种动机，已经形成的人设不能垮塌，更具体来说就是需要有前后的一致性，不能说改就改。哪怕调整，也要沿着组织共情的精神进行改良和调整，不能破而后立。
回到阿里的案例，月饼事件就是阿里人设崩塌的典型案例，虽然阿里的做法是试图保人设，哪怕牺牲效率。但全程没有任何共情的信息传递，只是流程式地说违反了价值观，而且价值观的衡量也不应该是规则式的，更应当是道德式的。这部分下一章会讨论。
但重点是，月饼事件让大部分阿里人（和外面的人）不再相信阿里的价值观，后面组织内就快速滋生了各种没有组织共识的现象，大家都开始用利益的方式来指导行为，所谓的组织共情只剩下空壳了。在这种情况下，不是去重新梳理和引导新的组织共识，而是用强制的手段，用制度来约束共识，只会让组织成员愈发没有组织共识，对组织的价值观感到困惑。
所以阿里根上的问题是人设垮塌了，这种情况挽救起来就非常困难了。
当人设和组织目标有冲突，必须二选一时，对组织而言，人设才是必须要保的部分。
谷歌曾经的价值观是“不作恶”，所以当谷歌被爆出和美国军方合作，利用人工智能执行军事行为时，哪怕有再大的经济利益，这种行为都是对人设的极大颠覆。对组织而言就是危险的。
暴雪的人设是：“暴雪出品，必出精品”，这种人设意味着消费者可以对暴雪跳票的行为和高售价等都有非常大的包容性，但是绝对无法容忍暴雪尝试出一款追求潮流的，平庸的作品。当然，这种人设很难保持，也是暴雪今天面临困境的重要原因。
但与之同时，很多暴雪出来的员工，依然坚持着暴雪的组织共情，他们的作品也同样得到了消费者的包容和认可。所以换个角度说，暴雪这家公司虽然已经不太成了，甚至丢掉了原本的组织共情，但只要原来的这些人还坚持着这种组织共情，其实这个组织就还活着，只是换了种形式，换了个名称而已。
组织从来都不是某个资本下的框架，也不是特定的几个人，而是由组织共情聚拢的一群人，这群人可能会变，但只要组织共情没有变，这个组织就依然存在着。写到这里突然让我很激动的想喊一句九州世界里跨越了无数个时代依然存在的组织——“天驱”的口号：铁甲依然在！
组织共情，经历无数演化后，可能会留下很多故事（内容的共情），但最终最精髓的部分，一定会凝汇成共情的编码，以及共情的观点，可以超脱于时代流传，哪怕曾经的共情的人们都不在了，共同信仰的人们也可以穿越时空产生共情，让组织延续。这大概就是组织传承中常用的说法：“后继有人”吧。
法律与道德
法律要追寻的是每一次的正确执行；道德追寻的是整体的共情效率；所以社会并不要求每个人都是道德上的完人，当道德和利益冲突的时候，并不是必须道德优先的，而是在一个良好的平衡下，寻找更大概率可以实现道德的途径。
法律是国家这个组织的制度管理手段；道德是国家这个组织的组织文化管理。类似的道理，对于任何一个组织都是成立的。
当组织有具体的业务目标时，需要规矩（制度管理）来保证效率。所以组织的规矩就是规矩，是不可以被打破的。但是回到组织共情，它不是一个考核标准，不是一个可以判断一切行为的准则。它尝试平衡的是每个人做事后，获得共情的体验，这件事本身就会因人而异，不应该用统一标准衡量。另一方面，它并不是业务结果导向的，而是共情结果导向的，所以可以理解成，组织共情是主观的，不存在完美的客观标准。当然，组织共情也是一直在变化的，这更加增加了客观衡量的难度。
回归到具体问题来说，如果我们希望组织共情能够更好的影响行为（某冲程度上也可以表述成，提高组织成员的贡献意愿），那最重要的点，还是当用户的行为产生后，是否获得了更多的共情反馈，而不是用行为规范准则进行强制的约束。
如果一个组织的价值观开始用绩效的方式考核，这个组织的组织共情估计离破灭就不远了。这也是阿里加速崩塌的原因之一。
如果把组织共情用“价值观”这个说法来描述，那价值观是动机，是行为，但未必能带来结果。但无论其是否带来结果，只要是契合企业价值观的行为发生，就值得被给与认可和更多共情的反馈
给功利以物质奖励，给共情以共情奖励
游戏化理论中已经有过论述，错误的激励会改变动机。所以针对组织管理中的制度管理部分和组织文化管理部分，解决的是不同的问题，也应当对不同的行为进行不同的奖励。
所以对于组织共情方面表现优秀的人，应当给予他更多的共情奖励，例如更多的荣誉，更多的事迹宣传，更多的与其他人进行价值观方面交流的机会。但是这件事和他带来的物质结果是需要区别对待的，不应当因此给他更好的绩效，更多的奖金，更多的物质福利。
当你用奖金的方式激励敬业，那最终加班的人只会为了加班费加班，在没有加班费的时候，绝对不会再来加班的。
而且，对于组织共情方面优秀的人而言，物质的奖励有时甚至会让他们觉得变味儿，觉得你在用钱侮辱他们的情怀。很多组织中都有道德楷模，他们需要的是被认可，而不是试图通过道德楷模的做法牟利，否则，他们就不会选择走道德楷模这条路。
进一步，回到“贡献的意愿”这个维度，我们每个人都可能在某个特定的节点上产生贡献的意愿，这个时候，这种意愿背后蕴含的往往是不在意物质方面的得失，更在意的是自我的精神满足。
鸿星尔克的“野性消费”事件，就是消费者对于鸿星尔克长期坚持的行为的共情反馈，而鸿星尔克的后续行为也非常的恰当，不是打折回馈消费者（利益刺激），而是通过直播间的主播劝消费者要理性消费，从消费者视角出发给与共情的反馈。
组织共情不需要惩罚
组织共情中的奖励，一方面是为了给与更多的共情，激发员工贡献的意愿；另一方面也是通过奖励来宣传组织共情，形成更高的共情频率；
反过来，组织共情如果需要惩罚，惩罚的是什么？或者这种惩罚能带来什么共情效率的提升吗？
对于组织而言，组织共情是提供给组织成员的，所以不存在组织成员在组织共情方面做得不好，只存在组织没有能给组织成员提供好的组织共情，亦或者这个成员跟组织原本就没有共情。所以如果组织共情需要惩罚，那被惩罚的主体也应该是组织自身，而不是任何组织中的一员。这也回归到了本章节的对比：法律同道德，法律是要有惩罚的，但道德没有。
具体员工身上确实也有可能出现对于不符合组织共情的事情，或者把这称之为创造了不符合组织共情的信息。这种信息本身就不应该频繁出现在组织成员的信息体系中，会降低组织共情的频率。所以对于这样的信息，应当尽量避免其转播，或者创造逆向传播（传播这样的信息是不对的）。所以总得来说，惩罚这种动作本身可能还会带来不恰当的信息传播降低共情，组织共情维度并不需要惩罚。
如果真的遇到无法与组织共情的员工，那么直接好聚好散就可以了（这只能说不适合，没有对错），也没有必要进行惩罚。
当组织共情足够强大时，无法共情的人其实在这里存在着，就相当于一直接受着酷刑了。类似于道德标准对人的道德批判，效果是远大于所谓的物质惩罚的。
组织共情是需要培养的
组织尝试找出契合组织共情的员工，这件事是合理的。但对于组织而言，更重要的是让新员工逐渐成长和改变，成为契合组织共情的员工。这种促使人成长的能力，是组织共情中最重要的能力。
手段上，共情理论已经有了很多的解法：可以通过编码、内容的共情，逐渐形成观点的共情。因为组织中的伙伴彼此都是共事的关系，所以在内容的共情方面会很容易积累（例如多搞点团建，内容的共情就会非常丰富），之后如果组织原本就有良好的组织共情，新员工就会从老员工那里获得组织共情（观点）方面的影响，逐渐就会成长为具有相同组织共情的老员工。
足球俱乐部的球迷就具有类似的特点——一个球迷会极大的影响自己的圈子都成为这个俱乐部的球迷，甚至让自己的后代也都持续的喜欢同一个俱乐部。
总结一下：组织的共情对于加入组织的人来说，并不是天然就会形成的，而是需要经历一个成长的过程。这一点也是前文中提到的，往往企业的优秀接班人是成长于企业内部，而不是外来者，就是这样的原因。
组织的领导者
共情理论中推演过，任何一群有群体共情的人，都会自发产生群体的意见领袖。也就是彼此的共情关系会从网状结构自发过渡到星状结构，并且这种星状结构，以及星点的 KOL ，都是稳定的。将这样的结论带入到组织中来，星状结构的星点，自然就是组织的领导者。
这一点也很有意思——世界上形形色色的自发形成的组织（团体），几乎从来都没有平权的，甚至是分权的，都是明显的星状结构。这一点背后是由共情的特性决定的，跟集权、政治、管理效率等等都没有直接的关系。
因为组织的结构最终一定会成为一个星状结构，这件事也决定了，组织的领导者，对于组织共情、组织的长效性等等各方面，起着决定性的因素。而在组织效率、组织能力等方面，反而并不完全依赖组织的领导者。也许一个效率能力方面比较弱的领导，其带领的组织并不能快速发展成一个引人注目的业务组织，但只要领导有足够的组织共情能力，这个组织可以跨越时间的壁垒，用时间来慢慢积累所需要的业务技能，最终或许会在业务深度上，抛开其他的追求效率的组织，成为最后的赢家（这件事就是前面《长效性与效率》章节中描述的事情）。在外界看来，也许这是长期主义的胜利，也有可能是这个组织领导者不得已的选择。
领导者核心能力是共情
一些企业招聘管培生时，往往有一个重要的环节，叫做群面，就是让一群应聘者在一起准备同一个问题，然后通过大家讨论的表现，最终来判断谁更有领导力。关于领导力，其实就是在一群笔记都不熟悉的人坐在一起时，看谁更能跟群体中的每一个人形成良好的共情，然后推动集体共情的形成。这件事，并不完全依赖这个人的业务水平，他可以推动大家沿着同一个共情去贡献新共情，然后由他自己作为信息交流的枢纽，带动群体共情。
类似的，任何一个组织的领导，最核心的就是塑造和持续维护共情的能力。极端情况甚至这个领导都不需要拥有自己产生共情的能力，只要能发挥好星点的传导作用，就可以很好的维持这个组织的长效性，和贡献的意愿。
当然，如果这个领导者拥有产生共情的能力，甚至他自己就能成为共情，那么这个组织的组织共情就更容易维护。
很多的组织（尤其是小组织），其组织的领导者就是组织的共情——员工并不是因为信某个理念而聚集在一起，而是因为信某个人而聚集在一起。这样的组织在初期会很顺利——因为领导者就是共情本身，领导者的想法就会化为组织的想法，组织的执行力会非常的强；但当组织发展到一定程度，领导者自身能力就会显著成为组织的瓶颈，并且比较难调整，例如引入外部技术或思想，如果不能变成领导者自己可以理解的内容，就无法被组织所接受，组织的上界就会被领导者所束缚。
但如果领导者可以将组织共情升华，上升为某种组织共情的观点，不再是领导者自身（编码），那么组织就会有更好的宽容度，尝试与组织共情的观点有契合点的方法，不再拘泥于领导者自身的理解和认识。
马老师是个非常好的组织领导者，其长处就是在于组织共情方面。而关于组织效率的问题，是可以通过其他的种种方式来解决的。但老逍直到今天，大概都还不能成为阿里巴巴的共情 KOL，所以马老师”退位“后，某种意义上，组织是缺少领导者的。哪怕从制度维度，从效率维度，老逍都做得很好，但是这件事并不是非得在组织领导者这个位置上完成的。
至于快手，所谓的双合伙人模式，其实就是彻头彻尾的失败。哪怕曾经的效率方面可以实现组织的前进，但是最终依然会败倒在组织无法形成合适的 KOL，进一步完全无法形成恰当的组织共情上。
反过来，现在很多企业中，部门的领导是由业绩更好的员工来担任。这件事有一点点的契合度——能为业务企业带来更好的业务的人，更可能拥有比较好的企业共情，但这件事并没有任何的确定性，而且很多业绩好的人，没不具备合适的共情能力，甚至作为组织领导者的共情能力，也不是通过培养就可以形成的。这就会导致大部分的企业在中层管理者的环节会出现问题。
通过业绩来选择管理者的制度，在管理类的组织是天然契合的。例如政府、例如管理层的人员的晋升变迁。但这件事对于强业务导向的部门是不合适的。
过去中国的国企是通过双轨的方式进行相关的管理，来解决业务部门业务决策需要业务性强的人，但组织管理需要真正的组织领导者的问题：部门的领导是业务领导，但同时会配备党政的书记进行组织共情管理。这种结构下，熟悉中国体制的人都知道，真正的一号位是书记，而不是部门负责人。
这种模式，不仅仅是加强党对企业的领导，更多的是通过一套相对成熟的组织共情体系，帮助这些企业解决长效性的问题。
所以反过来，这些国企哪怕一段时间内的效率可能比不上社会上的私企，但是企业的稳定性、韧性是更强的。当然，谈到国企的问题，无法避免的会牵扯太多其他的因素进来，可能就不是很容易说清楚背后的原理了。所以这个话题也不再深究。
领导者的共情能力
领导者的核心能力是共情。进一步，领导者之间也有”能力“的差别，所以这一节会通过共情理论，来梳理一下领导者的共情能力，会在哪些环节体现，以及如何进一步发挥领导者的共情能力。
维护领导者地位
维护领导者地位，目的不是为了权力，而是为了避免组织共情的分裂。所以如果一个领导者的领导力不足，组织内就会自发出现新的星点，并且带着这个组织的很多人沿着新的组织共情前进，逐渐的就会与原有的组织分道扬镳。所以如何维护好领导者地位首先就是领导者必须要解决的基本问题。
回归到 KOL 形成的方式和演化的路径来说，领导者需要是所有组织成员基于组织共情最优秀的共情渠道。把这个描述细化，就拆解成如下三个核心点：
- 领导者需要深刻的了解和理解组织的组织共情；
- 领导者可以通过种种手段创造出组织共情的新信息（哪怕是转述）；
- 对于任何一个组织成员而言，领导者需要有更合适的渠道跟组织成员进行高频率的共情，并且要保证共情效率是组织中最高的；
从结果来说，愿意跟每一个员工聊天的领导，一定是更好的组织共情的领导；但有时业务领导可能无法有足够的时间跟组织中的每一个人构成足够高频的一一链接，那么就需要用一些其他的方式来扩展自己同组织成员沟通的渠道，提升共情效率。例如国家领导人可以通过”语录“、”选集“、”讲话“等方式，跟全国的人民进行共情；政府和企业会有领导人办公室，以领导者的身份，帮助领导者同更多的人建立共情。
特朗普的 twitter 执政，其实也是十分有效的手段：他自己与某一个组织成员的共情，通过 twitter ，就变成了与组织所有成员的共情。
大多的业务领导者，是通过上述的第一点——对组织共情有更深的理解和了解，进而可以产生更契合组织共情的内容的方式，来提升自身在组织中的共情效率的。换句话说，是通过共情质量提升共情效率。但伴随而来的，就是很多业务领导者对于频率的忽视，甚至是傲慢——”只有我最懂组织共情“。
但组织共情本身就是组织中所有人共同形成和营造出来的结果，虽然组织领导者（KOL）有一定的能力影响组织共情，但是当组织领导者脱离客观的共情，自以为是的构想新共情，那他很快就不具备组织领导者的信息中心地位，起不到应有的作用了。
换句话说，其实组织领导者需要是一个好的学习者，认真的学习组织共情的变化，并能够同新的组织共情产生共鸣，这样才能更好的维护领导者地位。
当某个明星的粉丝圈子逐渐形成了一些圈子文化，圈子内部黑话（编码）时，如果明星也能跟粉丝互动时，使用这种编码，会带来粉丝对明星的更剧烈的共情，为组织奉献的意愿也会更强。类似的情况其实放到企业里也是一样的。
发挥领导者作用
这里重点时两方面作用：
- 提升组织共情效率；
- 对于业务组织而言，引导更有业务价值的新组织共情；
其中的第一点其实在上面好多个章节中都反复探讨过了，无论是组织共情自身的需要，还是领导者维护领导者地位的需要，都会自然带来更好的组织共情效率，提升组织的长效性。
而第二点，则是业务组织特有的需求——当组织的目标时追求业务目标时，这个目标除了共情（感性部分）以外，必须辅以理性的部分，因为业务问题是有更明确的对错，更明显的效率差异的。纯基于业务讨论，或许可以找到非常理性的业务新方向，但是这种业务新方向如何变成组织共情的一部分，让组织成员都有贡献的意愿，帮助完成更合理的业务新方向，这需要的不是科学的解释，而是需要组织领导者（KOL）进行共情的引导。
这种引导几乎只能依靠组织领导者完成（这是 KOL 的拓扑结构决定的），否则，那其实意味着名义上的组织领导者并不是组织真正的 KOL。
组织的领导者，需要基于已有的共情点，去延伸出新的共情点，并通过自己的影响力，让组织的每一个人都相信新共情，最终通过人际传播，强化新共情。
如果一个部门的领导，一个组织的领导，还需要借助很多其他的力量才能说服自己组织内部，统一思想，那么要么他想说的事情几乎跟组织共情不相容，这样的事情到了执行层面也会出问题；要么这个领导其实就没有 KOL 的影响力，这样的组织很难在领导这里形成组织共情，或者说组织共识，无论什么样的决策，都会受到大家的挑战的。
这里顺便可以聊一下组织基因的问题。看过很多的组织，我们会形成一种认识：组织的基因不同，做不同事情的结果就会不一样。逻辑上，明明大家都是相信科学的，都试图用更效率的方式解决问题，可为什么会受一个叫做”组织基因“的非理性因素影响，导致结果发生变化呢？从组织共情来看，就是符合组织共情的方向，会显著降低沟通成本，不容易形成沟通中信息传递的失真，最终就可以更顺利的将理性部分发挥出来；但不符合组织共情的方向，后验的理解会显著收到组织共情这种先验的影响，最终和所谓理性的解决方案形成巨大的差异。
所以对于组织决策而言，不存在绝对理性正确的选择，必须寻找基于组织共情下的理性解决方案。否则，就只能重建组织了。
只有组织的领导者有可能调整组织共情；同时组织领导者调整组织共情的能力也不是无穷无尽的。
当然，组织的组织共情自身也是一直在演化的，而且这种演化也会收到例如流程、制度等管理维度的影响。但总得来说，这种演化是属于复杂系统的，是不完全可控的（尤其相比与组织领导者的影响力来说）。
曾经笔者尝试从制度的角度去推演组织共情的演化，最终倒在了复杂系统上。
是否存在完全不依赖领导者，只需要有合适的制度，便能长效繁荣的组织？现在看来，只要是组织，就会出现领导者，就会更大程度的受领导者影响，而不是自演化的影响。
也许在未来的某一天，复杂系统的科学解读更加完善，并且可以拿来推演制度带来的组织共情变迁，届时可以尝试一种全新的制度——要求组织没有领导者的制度，并且这种制度可以更好的带来组织自演化和效率的提升。但在今时今日，还看不到这样的方式的逻辑自洽性。
领导者的接班人问题
领导者的接班人问题，是每个组织幸福并痛苦的烦恼。因为如果一个组织涉及接班人问题，一定意味着组织的长效性已经得到了验证和保证；但另一方面，接班人则意味着一定程度上需要打破原有的组织的组织共情。
因为组织的共情结构，决定了组织领导者的星状结构，进而也决定了想要顺利的从组织中的一个星状结构，平滑的过渡为另一个星为核心的星状结构是不自然的。所以大部分组织的接班人过渡都可能成为组织崩塌或者分裂的根源。
这里我们依然考察自然的组织可能发生的情况：当组织拥有很好的组织共情，并且组织中有一个恰当合适的组织中心（领导者）时，这个组织的结构是稳定的。如果此时将组织中的中心点（领导者）拿掉，只要组织共情在一段时间内没有变化，那么新的无中心的组织，依然会自发的构建成网状结构后，重新进化为星状结构。当然，新的星状结构的中心点与被拿掉的中心点相比，可能在刚形成的一小段时间里，共情能力是不如原有中心点的，但随着新的组织中心进一步演化，终究是可以成长为具有高度共情能力的中心。
于是乎，合理的组织领导者接班人计划的全部要点就自然浮现了：
- 原有的中心点退位（并且不要再试图发挥共情作用了）；
- 新的潜在中心点需要是在平均共情能力上，相较于其他节点，有更强的能力；或者说，他要更懂得更理解这个组织的组织共情；不能脱离原有共情发展新共情（至少在还没能成为组织真正的共情节点前，不要做这样的尝试）；
- 新的潜在的中心点，可以直接被放在更靠近中心的位置，便于其更高频的与其他节点共情，加速其成为新的中心节点的进程；
- 不要有其他的潜在中心节点竞争，否则可能会导致组织分化。
把相关的问题梳理成更实操的表述：
- 老领导需要退位，而且要退的彻底；
- 接班人需要被很好的培养，需要是非常认同组织共情的人；
- 需要一定的制度确保接班人可以快速承担原有的共情职责（但不需要快速承担效率职责）；
- 明确的接班人对于接班人过渡很重要。
中国传统文化的礼，其中比较重要的部分就是通过流程来规范化接班人问题，包括接班人的教育，接班人的选择，接班人的过渡，以及接班人和效率之间的取舍问题。
国家的皇帝承担的是国家的组织共情，所以对皇帝的要求，最重要的是合乎礼，而不是治理能力；而国家的治理这件事情，是通过朝堂，通过制度的方式实现的。皇帝不需要是执行方面最有效率的人，甚至不需要用效率来考量皇帝；皇帝需要的是聚拢包括朝堂，包括全国人民的意志，让每个人都有为国贡献的意愿，然后百官各司其职，在合适的制度下，每个人都能为国家的发展贡献自己的力量。
案例
如何看待老员工
如果只有效率的维度，如何处理企业的老员工总是无解的难题——很多行业，老员工无可避免的会走向效率的下降，进而就会成为马云所描述的”老白兔“：做人好，但是却不干活的人。从效率出发，这样的人一定是不值得存在于组织里的，于是互联网行业就会出现”35 岁危机“。
但是，对于一个组织而言，不够效率的人就是没有价值的人吗？上一章的讨论，可以看到，领导者自己甚至都可以是没有”业务效率“的人（但领导者必须是最高共情效率的人），那为什么组织里其他位置就不能容纳不够业务效率的人？
于是进一步的深究，老员工，一定不是指年纪老，或者经验丰富（这其实是指效率更高了），而是指在一个企业中积累了更多共情素材的人。尤其是具有良好组织共情的企业，老员工应当是经历了更多组织共情，更懂组织共情的人，他们反过来也是能供给更高质量的组织共情的人。
所以对于老员工，第一种适合的发展路径就是成为部门的领导者，因为他们更契合大组织的组织共情，可以更有效的将小组织共情同大组织共情相结合。但是不是每个人都有成为领导者的潜质和能力，所以如果不能发展成部门领导者的老员工，他们在非领导岗位依然可以贡献组织共情，但这样的效果会小很多。所以解决方案分两个路径：
- 让老员工的比例提升，从而让更多的老员工可以覆盖更多的新员工，老带新的方式提升共情效率；
- 让老员工的具体共情信息得到组织维度的传播，老员工成为组织共情的信息提供者和创造者；
而因为老员工的价值是在共情维度上，结合前文的内容，给功利以物质奖励，给共情以共情奖励，所以老员工的业务价值依然用业务效率指标来衡量，只要可以保证老员工依然可以生存于组织中（对于业务价值小的老员工，给予其高于其他企业给与的业务价值薪资即可，但并不需要特别高），但给予其更多的机会去表达和输出自己对组织共情的理解和认知，一方面是在组织共情维度上的资历的认可，另一方面是理应获得其他人的尊重和尊敬（这两点都是给与老员工的共情奖励）。
以部队为例，老兵是部队最宝贵的财富！这句话不单单指老兵的经验，更多的是老兵在信念上的坚定，和老兵对新兵的影响。所以太多的案例中，大家都愿意以老兵为荣：“Old soldiers never die,they just fade away”，老兵不死，只是凋零。
所以如何处理老员工，不是一个制度、效率的问题，而是一个组织共情的问题。它代表了组织共情中，人们相信什么。如果更有组织共情的人都被组织所抛弃，那么凭什么让大家相信组织的共情呢？