组织理论

组织背后的核心要素

  • 员工没有主人翁意识，工作不积极，不加班；
  • 不同部门不能很好的协同合作，总是互相指责，甚至拆台；
  • 大家想法不统一，总也拧不成一股绳；
  • 团队氛围不好，大家都是精致的利己主义者；
  • 留不住好员工，优秀的人培养一阵子就要跳槽（创业）去了；

有哪些手段可以解决这些组织问题？

  • 提升管理能力（领导能力、战略决策能力等）
  • 调整组织架构、流程、制度（机制设计、利益分配）
  • 优化战略目标的设定和拆解（KPI 考核）
  • 组织文化建设（使命、愿景、价值观）

可这些“办法”总让人有些隔靴瘙痒

  • 各种方案分属不同的领域，为何能解决同一类问题？
  • 这些问题好像也没办法被解决，只能被改进；
  • 难以定义一个组织“质量”指标，来衡量这些手段带来的改进程度

组织的本质是共情

组织是一群有共情的人尝试进一步获取共情信息的团体

考察一下这些组织

  • 定期逛街的闺蜜、一起网吧开黑的同学；
  • 孩子们的小团体；
  • 帮派、社团、集会、论坛、粉丝群；
  • 宗教、党派、学术圈；
  • 旅行团、学校、企业；

构建一个好组织

组织究竟是什么？

如何构建好一个社群（BBS）

  • 社群是解决共情需求的：
    • 找到一个社群的核心共情话题，吸引对之感兴趣的人来；
    • 鼓励大家多针对核心话题讨论聊天，提升共情的频次；
    • 设立版主，把更有共情感的话题置顶，同时删除无关话题；
    • 拉来更资深的内容创作者，提升核心话题的共情程度；

如何构建好一个社团

  • 社团是线下实体组织，在信息的传播上，比线上（社群）可控但效率低：
    • 社团一定要定期（高频）组织活动，在活动中也要尽量提升共情的频率；社团线下活动之余，还可以通过线上渠道提升共情频率；
    • 在社团成员间，可以通过形成非社团主题的共情，提升社团整体共情；
    • 社团好不好，看社团的组织能力；社团的组织能力，看社长的影响力；

如何构建好一个企业

  • 好的企业应当也是一个好的社团：
    • 公司的共情主题是什么？（使命愿景价值观）
    • 老板是不是企业中这个共情主题的 KOL？（领导力来源于认同）
    • 企业中做了哪些增加共情主题的工作吗？（企业文化）
    • 企业中非主题的员工共情多吗？（公司氛围）
  • 好公司的评判标准：员工能否感受到企业中的共情（非物质），进而感到很快乐？

如何构建一个好的国家

  • 国家的共情是什么？
    • 统一编码、内容、观点；
  • 怎样成为一个好的国家领导人？
    • 领导人需要是国家共情的 KOL；
  • 经济未必能成就一个国家（晚清），或灭亡一个国家（新中国）；但文化可以。

组织的“质量”

  • 组织的本质是共情，组织“质量”的评估标准是组织（作为信息提供者）带来共情的能力：
    • 共情信息的频率；
    • 共情信息的共情程度；
  • 组织具有群体性，所以一定会存在 KOL：
    • KOL 才是组织实质的领导者；
    • KOL 给组织成员提供的共情水平决定了组织的下限；

组织实战检验

根据理论，开始实操

作为一个组织的领导（企业 CEO），最重要的使命是什么？怎么检验？

团队协同出问题/团队氛围不好/组织成员没有积极性，这是谁的责任？用什么办法调整（是否方法不当）？

  • 考察一下自己团队的组织共情建设：
    • 核心组织共情（编码、共情、观点）有哪些？
    • 共情频率如何？有什么组织保障？
    • 对新员工（低共情员工）有哪些共情培养方式？
    • 对有利/不利于共情的声音的处理方式？

看几个案例

组织问题不再扑朔迷离

组织成员贡献的意愿

  • 员工为什么愿意加班？为什么应当有主人翁意识？为什么工作中要有更强的主动性？
  • 所谓工作态度的问题，可以归结成：组织成员有多强的贡献的意愿：
    • 贡献的意愿，意味着不满足功利动机（功利动机下不会贡献的）；
    • 获得足够的共情反馈，才能鼓励一个人用贡献的行为来获取更多的共情信息；另一方面，共情动机才促使一个人改变自己；
    • 回归到具体的人，共情之间没有本质的区别，可以是集体荣誉感，可以是事业感使命感，也可以只是职业精神，甚至“士为知己者死”；

成员间的信任和协同

  • 成员间的信任和协同，依赖的不过是成员间的共情程度；
    • 组织架构的调整，本质上调整的是小组织的范围，形成小团体的组织共情，以提升特定成员间的共情程度；
    • 开会、团建、轮岗、“联姻”等等方法都可以提升相关成员间的共情程度；
    • 组织中整体的组织共情越强，成员间的组织共情就越强；
  • 相互补位是很难依靠制度来保障的。因为补位的发生，往往意味着未预期的状况，这种状况大概率是没办法事前约定或被熟练执行的。

老兵不死，只是凋零

  • 谁是最有组织共情，最能维护组织共情，最能贡献共情内容的人？在组织中呆的更久的人；
  • 组织未来的 KOL 也应当从组织中诞生；
  • 绩效考核已经衡量了老兵的功利价值，但允许老兵终老，在组织中贡献更多的共情价值吧，这种价值是钱买不到的

不要用法律的方式对待道德

  • 形成共情的方式是给予可共情的信息，而不是功利的奖惩；
    • 用法律的方式对待道德，注定解决不了根本问题——共情是近期信息共情的均值，而不是某条信息的共情合格率；
  • 通过 KPI 考核组织成员，永远没办法提升组织共情，甚至会更加糟糕。
    • 阿里的月饼事件就是一个典型的管理手段在共情方面的滥用，带来了长期的不良影响。

从宗教看组织管理

  • 从宗教组织中的现象来看：
    • 宗教信徒都有强烈贡献的意愿；
    • 宗教信徒间往往可以有很好的互信；
  • 宗教建立的是一种高频度高质量的共情渠道：
    • 定期做宗教信息（共情信息）的交流；
    • 在编码、内容、观点上都会形成极高的共情密度；