前几日，在朋友圈看到前同事分享某大厂高管在 XX 创业营上开了一课《如何制定战略》，内容里有“使命、愿景、价值观”、还有“一颗心，一张图，一场仗”等行业黑话，而这两个话题凑一起，竟成了“从战略到执行的方法论”了。
什么是战略？战略到底是一门玄学还是一门科学？回想在老东家经历过的各个时期的“战略”，心有戚戚焉。
所以今天咱们就来硬核拆解一下：究竟什么是战略。
大而无当的“战略”
先讲三个关于战略的小故事：
当初老东家收编某视频巨头时，后者的市场份额跌至第三，于是许多本部的精兵强将前去支援。
当时便面临着一个战略问题：在不差钱的情况下，如何重新夺回市场份额第一的宝座？
就我参与阶段的了解，给出的答案是非常有该厂特色的解决方案：
- 技术上提升用户体验，将 crash 率、秒播率、带宽压缩率等等各项指标都做到行业领先；
- 通过个性化算法优化匹配效率；
这个战略有一个宏大（但我记不住）的项目名称。一年之后，各项指标都在大家 996 的奋斗下达成了，项目也召开了一个隆重地表彰大会，获奖的团队笑脸盈盈。
故事的结果大家都知道。
它的市场份额，相比于前两家竞对，又跌了不少。
之后不久，恰赶上了“猫狗大战”最激烈的那两年，于是老东家内部酝酿出一个核心战略，具体名称不重要，我姑且简单粗暴地称之为“打狗棒”。所有部门都在这个大战略下指定各自的战略，于是可以看到各个行业关于“打狗棒”的战略方案。
但令人意外的是，这个战略似乎只在 PPT 里彰显存在感。我们难以找到它在业务执行层面的体现。也就是说，有它没它，业务都在沿着既定的方向走。
去年，跟快递公司有一些业务合作。某通的几个同学经常问我：菜鸟又出了什么什么战略，这个背后有什么思考？
这个问题让我想起了刚到菜鸟时，跟菜鸟的同学聊天，大家都在感慨：每年都在谈战略，甚至一年一个战略，但真心没啥战略。
这三个小故事可以让我们对大厂“祛魅”：哪怕是大公司，哪怕是高管，也不一定能制定出正确的战略，甚至，以个人经验来看，他们中真的懂战略的，不多。
正因如此，“打工人”才常常有一种误解：一说“战略”，就是大而无当、虚头巴脑、不知所云。与其关心高层的“战略”，不如关心关心业务的 KPI，毕竟这才真正关乎自己的钱包。
这里的三个故事，其实并不是想抨击大公司病或者揭露所谓的高管内幕。更明确地说，没有想表达对高管不敬的意味（认真脸）。
高管的定义是高级管理者，是能够协同一个部门可能上百号人共同实现某个业务目标的领航人。但是，在战略这件事情上，执行能力强并不一定总能导向正确的方向，甚至会更容易形成偏见——我们擅长的部分就是最值得做的事情。
这可能也是老人们时常会谈，“将才”和“帅才”的区别吧。
战略是一门科学
公司的战略，几乎都是领导们开会商量出来的。
是不是战略就应该由领导来决定呢？从权力的角度出发，是的。但从逻辑的角度来看，这样的战略决策会导致一个主观性极强的决定。就好像你爱吃甜，我爱吃辣一样，无所谓对错。
可是回到战略执行层面来看，这种做法会出现这样或那样的情况：执行后发现和想象的不一样只能重新规划的；换了领导于是调整战略的；也有执行了一阵子终于松口承认战略决策失误的……
如果战略就是这样一个既不可靠又不能延续的东西，那何必还要考虑什么“战略”呢？
战略不是收入证明，不是只有高管或者大公司才配谈战略，也不存在说大公司的战略就一定是对的、好的，或者高管看问题就一定高瞻远瞩，高屋建瓴；战略也不是玄学，不应该有那么多的拍脑袋，“我觉得”，或者所谓的经验之谈。
毛主席说：“战略问题是研究（战争）全局的规律性的东西。”战略应当是一门科学，它背后是有规律的，是可被描述和验证的。
在《营销的黑暗森林法则》一文中我做了一个铺垫：一定时期内，企业的竞争背后是一个零和游戏，企业发展是以抢占其他企业市场份额实现。
从而可以相对容易地理解战略的定义：
战略是指在相同投入的条件下，能够获得更大的市场份额的业务方向。
这个定义和我们直觉上对战略的理解是基本一致的，但是，其中有几个很核心的要点，却往往会被人们所忽视。
“你搞清楚自己的定位没有？”
配钥匙师傅：你配吗？
算命先生：你算什么东西？
食堂阿姨：你要饭吗？
快递小哥：你是什么东西？
上海垃圾分拣阿姨：你是什么垃圾？
最有文化的还是网约车司机：你搞清楚自己的定位没有？
关于战略，最核心的一个要点就是要看清自己所处的市场。不同的市场定位，战略打法会截然不同。
例如北京市和平里地区的餐饮市场，同全北京的餐饮市场，不同的内涵与外延形成的战略打法自然不同，最终达成的效果也会很不一样。
尤其是，不能自欺欺人地杜撰一个自以为是的市场。
前段时间拜访了一家“无代码”的企业，企业的业务同学侃侃而谈“无代码”的美好前景，以及，“在‘无代码’的市场中，我们没有对手”。
可是，“无代码”这个概念自己就是一个市场吗？难不成发明一个不放鸡蛋的煎饼果子，就可以独霸“无鸡蛋煎饼果子市场”吗？哦，似乎说来也对，只是这样的“市场”很难说有什么价值。
正经地说，市场需要一个科学的定义以便于我们理解：具有需求可替代性的产品的集合，才构成同一个市场。
市场的范畴可小可大，例如火锅市场必然也可以延展到饮食市场。这个范畴的选择，需要根据企业自身的发展情况来抉择——不断成长的企业必然是不断扩大自己所在市场范畴的企业，让自己的产品可以在更大的范畴里解占据更多的市场份额，解决更多的用户需求。
“同样的资源，为什么要给到你？”
战略的价值衡量不是简单地拿结果说话，而要看投入产出比。
曾经参加的很多项目决策会，项目方会卖力地说：“我的项目具有什么什么价值，只要资源到位就好”。但上位决策者考虑问题的方式是：相同的资源，给到这个项目还是其他项目，哪一个能够获得更大的价值。
有价值的事情很多，但不代表有价值就值得（当下）做。或者说，战略决策，某种意义上讲就是对各种选择进行优先级排序。
资源要优化配置的道理已是老生常谈，但放到自己身上，可能就成了“灯下黑”。
所以脱离投入产出比谈业务价值，就是耍流氓。
“大盘涨了，你的市场份额涨了吗？”
战略中值得在意的不是绝对价值，而是市场份额。
在一个不断发展的市场中，赚钱了，证明不了你的本事，也许你就是风口上的猪呢。至少你的增长速度要超过大盘的增长，才是真的增长。换句话说，就是需要有市场份额的提升。
所以谈战略的时候，份额才是真实的价值。
淘宝内部很多项目都要赶着双十一上线，接着双十一的流量大爆发，就可以容易地拿到一个很好看的数字。但是这样的结果能证明项目的价值吗？谈战略时，自欺欺人真心没什么意思。
尤为重要的一点是，企业自身当下的市场份额对如何选择战略方向起着决定性作用。
小企业自然需要立足于发展，而大企业则需要考虑扩张自己的势力范围。企业在不同阶段一定需要截然不同的战略选择。这也是很多成功的创业者，企业做大，就难以更进一步；而很多大厂的高管进入了初创企业也种种水土不服。
遗憾的是，很多优秀的企业都会将自己曾经的成功经验教条般地搬到新的阶段，造成战略方向的失误。这可能就是大部分企业最难的地方——让体验过成功的团队否定现状，这一定是很不愉快的感受。所以对未能跨过这一步的“成功过”的企业，只能对他们的曾经表示“respect”，然后摇一摇头，用前同事的话来美化一下这种失败——“优秀是卓越最大的敌人”。
结语
战略是一门科学，而不是什么形而上的东西。所以战略不是高管或大厂的专属，而是值得每个人去思考和掌握的方法。
作为一门学科，给出“战略”的定义，正是开启科学发展方向的基础——有了定义，我们才知道战略不能空谈，必须要在看清自身所处的市场、自身的市场份额、自身的投入情况的条件下，去考虑各个业务方向的投入产出比。
这句话，也是今天想分享给大家的道理。
至于怎样制定战略？我还有一个关于“竞争策略”的研究，相对深入地分析了这个问题，以后有机会可以继续庖丁解牛。